Los perfiles técnicos redefinen el proceso de compra tecnológica en la empresa

La adopción de tecnología empresarial ya no es una decisión unipersonal. La aceleración de la inteligencia artificial, la complejidad de los entornos multicloud y la necesidad de demostrar retorno de inversión han transformado por completo quién decide, cómo se decide y qué argumentos pesan en la compra de soluciones de TI.

Según Forrester, la compra tecnológica B2B involucra hoy 13 interlocutores internos y 9 externos, un comité donde los perfiles técnicos han tomado posiciones de liderazgo. Esta evolución responde a una realidad contundente, y es que el 88% de las grandes transformaciones empresariales no alcanza sus objetivos originales, lo que evidencia la dificultad de gestionar cambios tecnológicos sin la implicación activa de múltiples responsables.

Iñaki López Monje, vicepresidente de Ventas de Enterprise Computing Solutions de Arrow para el Sur de Europa, asegura que este cambio está redefiniendo el papel del decisor tecnológico y repercute en el canal.

 

La transformación del proceso de decisión

López Monje señala que las empresas han dejado atrás la visión de las TI como un área de soporte, convirtiéndose en “el motor de la competitividad empresarial. Eso ha cambiado radicalmente quién participa en las decisiones sobre los proyectos de digitalización y cómo se llega a ellas”.

Las empresas han decidido que la tecnología es estratégica y, por tanto, requiere una gobernanza compartida. El resultado es un liderazgo técnico consolidado, donde cada perfil aporta una pieza crítica.

El CTO define la arquitectura de innovación y evalúa qué tecnologías tienen sentido a largo plazo, mientras que el CIO garantiza la integración con los sistemas existentes y la viabilidad operativa. Las empresas donde estos perfiles participan activamente alcanzan tasas de éxito del 69% al 88%, frente al 59% de aquellas donde el liderazgo tecnológico no tiene acceso directo , según datos de Deloitte.

En cuanto al CISO, su capacidad de bloquear decisiones que impliquen exposición de datos, cumplimiento normativo o gobernanza de IA es hoy indiscutible. Es un interlocutor obligatorio en cualquier proceso de compra.

Otros perfiles son el CDO, que aporta la visión de cómo convertir la información en valor real, especialmente en un momento en el que la IA es la prioridad número uno de la agenda tecnológica; y el CFO, que exige eficiencia operativa, reducción del riesgo y retorno demostrable, no promesas de innovación.

El canal que entienda esta realidad y adapte su conversación a cada uno de los nuevos decisores será el que construya relaciones más sólidas, duraderas y de mayor valor.

 

Cada perfil tiene su agenda y su poder de veto

La fragmentación del proceso de compra implica que ningún argumento es universal, y el canal debe articular mensajes distintos para cada perfil. Para los CTO/CIO debe poner foco en la arquitectura, integración y escalabilidad; para los CISO en riesgo, gobernanza y cumplimiento; para los CDO, en datos, ventaja competitiva e IA; para los CFO, en ROI, eficiencia e impacto financiero; y para las unidades de negocio en productividad, experiencia, impacto directo en resultados. Todos tienen capacidad real de influir o bloquear una decisión.

En este contexto, el papel del distribuidor de valor añadido se vuelve más estratégico que nunca. López Monje afirma que “ayudar a un partner a construir el caso de éxito para el CFO, demostrar la solidez de una arquitectura ante el CISO o mostrar el potencial de los datos ante el CDO es parte de lo que significa ser un distribuidor de valor añadido en 2026”.

Los distribuidores aportan un porfolio amplio de fabricantes y soluciones, marcos argumentales adaptados a cada perfil, conocimiento de negocio, respaldo técnico y capacidad para sostener conversaciones de alto valor con interlocutores diversos.