Cada vez más empresas crean el puesto de director de Transformación

Dado que 7 de cada 10 esfuerzos de transformación empresarial no logran cumplir con las expectativas de los líderes empresariales, muchas empresas están añadiendo un nuevo papel ejecutivo al cuerpo directivo: el director de Transformación, según un nuevo informe de la Iniciativa Brightline del Project Management Institute desarrollado en colaboración con Accenture.

Basado en una encuesta de más de 350 líderes de transformación en 25 países y 18 industrias, el informe encuentra que las organizaciones que tienen éxito con la transformación comparten tres características: una visión de transformación bien formulada, una oficina de transformación permanente, y un director de transformación que reporta al CEO. El 95% de los encuestados están de acuerdo en que el rol de director de transformación es fundamental para lograr los objetivos de transformación, y más del 90% cree que una oficina de transformación permanente mejora la alineación entre la estrategia y la ejecución, y la orquestación de múltiples iniciativas. Juntas, estas acciones ofrecen más valor que aquellas con equipos ensamblados ad-hoc.

"El auge de la oficina de transformación y un papel de director de transformación indica que las empresas están adoptando iniciativas de transformación audaces y concurrentes diseñadas para apoyar la innovación y mantener el crecimiento", señala Greg Douglass, líder global de Estrategia y Asesoría Tecnológica de Accenture. "El éxito de estos programas depende de que los líderes tengan una visión estratégica para hacer realidad la transformación en toda la organización y construir credibilidad y confianza en el proceso".

Condiciones para el éxito

El informe destaca las capacidades que un director de transformación necesita para sobresalir y las condiciones que las preparan para el éxito. Según la encuesta, estos líderes de transformaciones empresariales tienen una amplia experiencia en tecnología, business intelligence, desarrollo de negocio, planificación estratégica y gestión de proyectos. Además, la mayoría también llevan mucho tiempo en sus organizaciones, lo que sugiere que se han ganado la confianza de los altos directivos y están bien posicionados para comunicar la visión a todas las partes interesadas.

Cuando se trata de medir el éxito de los esfuerzos de transformación en la actualidad, los tres criterios principales que las empresas enumeraron fueron los ingresos, la productividad y la reducción de costes. Sin embargo, cuando se les pidió que miraran hacia 2025, los principales criterios de éxito que citaron fueron no financieros, incluida la experiencia del cliente, el medio ambiente, la diversidad del equipo y la estructura inclusiva. La diferente visión de los criterios de éxito actuales y futuros puede indicar que la presión para demostrar los resultados financieros puede desviar los esfuerzos de centrarse en el valor a largo plazo de la transformación. Lo que los líderes de transformaciones grandes y complejas destacaron es que cada onza de esfuerzo debe estar claramente alineada con los objetivos de transformación.